|
Опубликовано в журнале Business education review «Одно время решающим фактором производства была земля, затем капитал… Сегодня решающий фактор — сам человек и его знания». Надо отдать должное позитивной, в целом, тенденции, нашедшей свое выражение в росте интереса к бизнес-обучению, особенно в вопросе организации корпоративных учебных центров Мы все-таки мудреем понемногу… И постепенно начинаем понимать, что после получения красивых дипломов настоящее обучение только начинается. А дальше: век живи — век учись. Жизнь ведь тоже не стоит на месте. Причем, технологии, дающие наиболее качественный эффект для производительности и прибыльности предприятия лежат не в какой-то одной области знаний, как раньше: они появляются на стыке этих областей знаний и в интеграции технологий. Знания в постиндустриальную эпоху Сейчас такое время. В постиндустриальную эпоху, в век информационных технологий, когда информация в сети Интернет распространяется практически «со скоростью света», успех человека и компании пропорциональна объему знаний/информации, которыми они обладают, а также умению ее использовать. Постоянное обучение стало нормой жизни как для рядовых сотрудников, так для менеджеров и собственников бизнеса. Сейчас даже не столь важно, что именно вы изучаете, сколько то, как быстро вы обучаетесь. Это тоже навык, позволяющий быстро и целенаправленно «вытаскивать» необходимую информацию из любой области знания, с которой вам еще предстоит встретиться. Важно и то, как вы применяете приобретенные знания. «Все современные компании конкурируют на основе знаний, но знания недолговечны. К ним нужно относиться, как к молоку, на них нужно ставить дату выпуска. Если вы их вовремя не используете, они скиснут и станут бесполезными». («Бизнес в стиле фанк». Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале). То, что вы изучаете сегодня, применять нужно уже сегодня. Завтра появятся новые знания, возможно даже, что их создадите именно вы. Возможно, что именно знания, инновации, высокопрофессиональный менеджмент, навыки менеджеров, а не материальные активы вашей компании, станут конкурентным преимуществом и основным активом вашей компании. Все это интуитивно понимается руководителями, и спрос на обучение во всех областях стабильно растет. Крупнейшие мировые корпорации уже несколько десятилетий развивают свои корпоративные университеты и некоторые из них уже достигли уровня, сопоставимого с с уровнем бизнес-школ. Российские корпоративные учебные активно включаются в гонку за знаниями, но не конкурируют на внешнем рынке. Они используют ресурсы российских и западных бизнес-школ, консалтинговых и тренинговых компаний для обучения своих сотрудников практическим навыкам. Ведь знать — еще не значит уметь. Экономический эффект «гонки за знаниями» проявляется после достижения определенной «концентрации» этих знаний в компании. Навыки установления связей, привлечения инвестиций, управления взаимоотношениями с клиентами и партнерами, а также руководства талантами, способными создавать новые продукты и услуги, стали ключевыми для любого менеджера. И предела совершенства в них просто нет. Компании среднего масштаба тоже активно работают над созданием корпоративных учебных центров, хотя в большинстве случаев — это лишь способ сэкономить на объеме инвестиций, либо менеджмент «подогревается» высказанной или невысказанной мечтой о возможной диверсификации бизнеса и выделении учебного центра компании в самостоятельное подразделение, предоставляющее свои услуги внешнему рынку на коммерческой основе. Иногда такой подход оправдан, и решение понемногу начинает работать. По крайней мере, в своей отрасли. Иногда — нет. В каких случаях создание своего Корпоративного учебного центра необходимо, а в каких нет, мы и будем выяснять далее. Обращаясь к опыту российских и зарубежных компаний, к личному опыту консалтинговой и тренинговой практики. Руководствуясь критериями полезности для заказчика и здравого смысла. Текущая ситуация Опыт организации собственных учебных центров российскими коммерческими компаниями еще не очень велик, поэтому проблематично наглядно показать эффективность этого решения в экономических критериях, но «процесс идет». Правда, порой возникают недоразумения. Например, инициатор (собственник или генеральный директор) не уточнил, как именно будет измеряться эффективность и в каких временных периодах оцениваться. Поначалу он ведет себя спокойно, получая со слов сотрудников HR-департаментов и внешних консультантов информацию о том, что совершенствуются навыки, знания, корректируются поведенческие модели сотрудников, укрепляется командный дух — то есть обеспечиваются условия для успешного роста бизнеса. Но через месяц-два, после 1-5 проведенных семинаров или тренингов инициатор спрашивает: «Ну и в чем эффективность? Сколько мы заработали на обучении?» Как понимаете, эта описанная ситуация — крайность, но, к сожалению, она нередко встречается. И эта несогласованность в критериях оценки результатов и сроках часто является причиной резких колебаний бюджетов на корпоративное обучение и непоследовательной политики руководства коммерческих компаний в этом направлении. Этот «управленческий маятник» в вопросах «обучаемся — не обучаемся», как и во всех других управленческих вопросах, повышению эффективности обучения никак не способствует, а только вредит. А сам корпоративный учебный центр становится уже не инструментом совершенствования бизнеса, не стратегическим решением, а «игрушкой в руках руководителя». К слову замечу, что и на Западе в экономических показателях эффективность корпоративного обучения, как внешнего, так и внутреннего, оценивают только около 15 % компаний из тех, которые это корпоративное обучение регулярно проводят. И это компании-гиганты. Такие как General Electric, Motorola, Hewlett-Paсkard, и т.д. Афишируют данные и показатели эффективности обучения — единицы. Данные впечатляют. «Каждый сотрудник Motorola, а их всего 139 000, должен учиться не менее 40 часов в год. Компания также разработала собственную программу MBA. Motorola подсчитала, что каждый доллар, вложенный в образование, приносит $33 прибыли». («Бизнес в стиле фанк». Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале). Но вот решение о создании корпоративного учебного центра в западных компаниях даже среднего масштаба, все-таки принимается более взвешенно. И если принимается, то реализуется более последовательно. В процессе реализации фиксируются такие показатели, как удовлетворенность участников обучения, их знания и их поведение на рабочем месте, то есть 1-й, 2-й и 3-й уровни четырехуровневой модели Дональда Кирпатрика, предложенной еще в 1975 году. Четвертый уровень — оценку влияния обучения на результаты бизнеса (альтернатива ROI) — пока обеспечить проблематично. В России — особенно проблематично. Если его берет на себя компания-заказчик — то это «тайна за семью печатями». Если заказчик просит провайдера обучения эту оценку провести, то, скорее всего, он не знает, о чем просит. Чтобы оценку влияния обучения на результаты бизнеса выполнить, внешнему консультанту необходимо:
Вопрос: вы по-прежнему желаете, чтобы оценку влияния обучения на результаты бизнеса оценивал внешний консультант? J Уже нет? А почему? Мы будем рады вам предоставить эту услугу, тем более что она тоже платная. Вот и выходит, что уже более десяти лет сотрудники российских коммерческих компаний обучаются и тренируются: в компаниях-лидерах рынка действуют свои корпоративные учебные центры, средние компании активно интересуются этим процессом и пытаются тоже создавать учебные центры. А достоверных данных в экономических показателях об эффективности этого процесса практически нет, за исключением общих. Лидеры рынка по-прежнему остаются лидерами и ежегодно увеличивают свои бюджеты на обучение в 1,5-2 раза. Увеличивается разрыв между большим и средним бизнесом, между средним и малым. Кстати, в США малым предприятием считается компания до 500 чел. У нас — в услугах — до 50-ти, в производстве — до 100-а. Наш малый бизнес не малый, а микроскопический. И так мы собираемся вступать в ВТО. Ключевые вопросы: зачем и сколько? Для активно интересующихся вопросами обучения компаний среднего масштаба и пытающихся создавать свои Учебные центры, ключевой вопрос: «А зачем вам это надо?» И стандартный ответ: «Мы — прогрессивные, динамично развивающиеся, не хуже чем …, и хотим повысить объем продаж, улучшить взаимоотношения в коллективе, и т.д.» Следующий вопрос: «А сколько человек работает в вашей компании?» И, конечно: «Что это за бизнес?» От ответов на эти вопросы и зависит ответ на вопрос: «А нужен ли вашей компании свой Корпоративный учебный центр?» По ответам можно ориентировочно определить его концепцию, организационную форму и необходимый объем инвестиций. Эффект масштаба Чем больше сотрудников в вашей компании, чем более она распределена территориально (представительства или филиалы в регионах России, СНГ, других странах), тем вероятнее, что свой учебный центр вам нужен. Важно учесть и специфику бизнеса, его наукоемкость и инновационность. Важно, накоплены ли вашей компанией знания, технологии и опыт, которые необходимо передавать новым сотрудникам и вашим партнерам для успешного развития взаимоотношений и роста. Надо знать соотношение между состоящими в штате специалистами и менеджерами, коммуницирующими с клиентами, партнерами и рядовыми работниками, например, склада и т.д. Необходимо определиться, что именно вы хотите «повысить и улучшить», то есть понять, какое из четырех направлений обучения, традиционно реализуемых в бизнесе, будет ключевым в вашем учебном центре, а какие программы лучше приобретать у внешних провайдеров. Исходя из совокупности всех этих факторов, их уникального сочетания в вашей компании, концепция корпоративного учебного центра тоже будет особенной. И, чтобы не ошибиться в ее выборе и иметь возможность гибко ее моделировать под реальные (меняющиеся, растущие) потребности своей компании, начинать все-таки лучше с реализации долгосрочного проекта корпоративного обучения — масштабного, желательно, для всех сотрудников, или хотя бы для 2/3 от общего числа сотрудников, с оптимальным сроком реализации в один год, то есть осуществить проект в течение года, по его итогам оценить эффективность корпоративного обучения и кристаллизовать оптимальную структуру будущего корпоративного учебного центра. В зависимости от сочетания всех этих факторов и с учетом масштаба и специфики бизнеса можно сориентироваться в выборе оптимального для своей компании решения по таблице. Мы сознательно провели аналогию с вариантами решений в автоматизации предприятий. Надеемся, классификация ИТ-решений для бизнеса хорошо знакома и понятна нашим читателям. |
||||||||||||
| Четыре направления обучения, традиционно реализуемые в бизнесе.
1. Обучение по продукту — передача знаний о продукте/услуге, который производит/поставляет ваша компания. Обычно это делается силами экспертов из числа сотрудников компании — 100% внутренние специалисты. Но есть исключения 50/50 — внешние/внутренние специалисты, и иногда 100% внешние, напр., обучение и сертификация SAP R3 для ИТ-специалиста (hard skills) — для всех ИТ-компаний (автоматизация, интеграция и т.д.) 2. Развитие деловых качеств, навыков сотрудников. 80/20 — внешние провайдеры/внутренние тренеры (soft skills). И тоже бывают исключения. 3. Функционально-производственное обучение (например, налоговый учет для бухгалтера). 100% внешние поставщики образовательных услуг. Специалисты компаний проходят обучение в аккредитованных учебных заведениях, курсы повышения квалификации (hard skills). 4. Развитие лидерских качеств. Подобного рода обучение предоставляется внешними провайдерами исключительно быстрорастущим компаниям или компаниям, меняющим систему менеджмента/стиль управления и управленческий аппарат, совершенствующим свои управленческие бизнес-процессы, проводящим реинжиниринг. Программа проводится в целях формирования кадрового резерва управленцев (soft skills) — 100% внешние тренеры и консультанты. |
||||||||||||
| Варианты масштаба решения в корпоративном обучении и их ИТ-аналоги.
В приведенной ниже таблице выделены три основные группы решений применяемых в корпоративном обучении. Внутри каждой группы могут разрабатываться и реализовываться различные концепции и конфигурации структуры учебного центра. Допускаются колебания объема инвестиций, вызванные специфическими задачами или требованиями компании-заказчика. Объем инвестиций в таблице указан с учетом среднерыночных цен российских поставщиков консалтинговых услуг: компаний-провайдеров и независимых тренеров-консультантов. В случае привлечения к сотрудничеству западных консалтинговых компаний, на эти цифры ориентироваться не стоит. Объем инвестиций будет значительно больше, не исключено, что на порядок. Впрочем, при грамотном подходе даже такой объем инвестиций будет оправдан. Особенно, если ваша цель состоит не только в том, чтобы увеличить прибыль или оборот, но и подготовить выпуск акций и их размещение на международных биржах. Примерно 1/10-я часть инвестиций в обучение потребляется на этапе диагностики и разработки концепции.
Примеры «Интеллектуальный потенциал коллектива — одно из важнейших конкурентных преимуществ в бурно развивающейся отрасли телекоммуникаций. Чтобы сохранить лидирующие позиции, компания будет привлекать лучшие кадры, постоянно заботясь об их профессиональном росте», — отметил генеральный директор «Уралсвязьинформа» Анатолий Уфимкин. — В 2004 году расходы компании на персонал составили около 7 миллиардов рублей. В том числе, затраты на обучение увеличились по сравнению с 2003 годом более чем в 1,5 раза — различные формы повышения профессиональной подготовки прошли 18 500 работников компании. Среднемесячная зарплата работников ОАО «Уралсвязьинформ» выросла почти на 26%». «В крупных организациях обычно создаются специализированные подразделения, занимающиеся обучением персонала. Многие российские и зарубежные компании имеют собственные учебные центры. Внутренние учебные центры имеются в таких организациях, как Центробанк, Сбербанк, МГТС, компаниях Rank Xerox, Sony Ericsson, Coca-Cola, на крупных промышленных предприятиях (ВАЗ, «Волжский оргсинтез», «Курскрезинотехника», ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез» и мн. др). Учебные центры на крупных промышленных предприятиях занимаются как подготовкой по рабочим специальностям, так и обучением специалистов, руководителей и резерва на руководящие должности. Их основная задача — развитие и повышение потенциала человеческих ресурсов с целью повышения конкурентоспособности своих компаний» «Мало кто может себе позволить держать в штате преподавателей. Когда мы говорим об учебном центре, на самом деле имеем в виду координационный центр, который является инициатором разработки программ и организует весь процесс обучения персонала. Совсем не обязательно иметь своих преподавателей. Достаточно иметь на подряде либо ряд учебных заведений, либо представителей этих учебных заведений для того, чтобы реализовывать программу по обучению и развитию», — Ирина Домбровская «Объединенная металлургическая компания» (По материалам книги М.И.Магура, М.Б.Курбатова «Обучение персонала как конкурентное преимущество»). Помимо успешных примеров реализации программ корпоративного обучения, случаются и курьезные инциденты. Вот один из них. (Исходя из этических соображений мы не будем называть компанию, пострадавшую от неудачного опыта реализации подобных программ. Условно обозначим, что эта компания специализируется на продаже одежды и является одним из лидеров российского рынка в своей товарной группе.) В 2004 году высшее руководство обозначило задачу «обучаться и обучать всех сотрудников». А чтобы провести этот процесс с минимальными инвестициями, было принято решение «создать Корпоративный Университет». Первым шагом, конечно, стал подбор руководителя для будущего Корпоративного Университета. Что удалось не сразу, поскольку масштаб инвестиций в создание и развитие этого подразделения не был определен. После тщательных поисков человек, готовый диагностировать, спланировать и рассчитать будущий проект, все же нашелся. Следующим шагом стал поиск внутреннего тренера, который будет «обучать всех» — от высшего менеджмента до рядовых сотрудников и продавцов розничных магазинов. За 3-4 месяца компания поменяла около 5-ти внутренних тренеров. Как вы правильно понимаете, ни один не подошел. Один не нравится топ-менеджерам, другой не годится для проведения тренингов продавцам розничных магазинов, третий не обладает харизмой. Четвертый ею обладает, но «не умеет прятать ее в карман» в присутствии топов. Нет счастья в жизни. Высшие руководители расстроились, но поступили разумно, умерив свои требования. Внутренний тренер — для рядовых сотрудников и продавцов розничных магазинов, в том числе, региональных. Для руководителей компании снова стали заказывать обучение у внешних провайдеров, каждый раз огорченно вздыхая. Ведь стоимость тренинг-дня внешнего тренера-консультанта практически равна ежемесячной заработной плате внутреннего тренера… «Видно, слабый внутренний тренер, раз не может работать так, как внешние! В регионы его! К «сейлам»! Пусть пашет!…». Год спустя, мне довелось встретиться с руководителем корпоративного университета этой компании на одной из клубных встреч тренеров и консультантов. Конечно, я поинтересовалась динамикой процесса. Как развивается проект? Сколько сейчас в нем тренеров (компания более 1000 человек)? И довольно ли руководство? Ответ: «Тренер, по-прежнему один. Руководство не очень довольно. Говорит «Как-то мы ее (тренера) «недовоспитали, недопропитали корпоративным духом! То заболеет и на больничный уйдет. То в командировку ехать не хочет». Я уточнила: «А сколько тренинг-дней в месяц проводит этот тренер, когда не болеет?» На что последовало: «От 10-ти до 15-ти, примерно половина — в регионах». «Ух ты! — сказала я. — 10 тренинг-дней по 8 часов — это по 20 тренинг-часов в неделю — норма. Если сравнить с государственными нормами ставки учителя/преподавателя — чуть больше «ставки». Если все в Москве, то — нормально. А если 15 — перебор. А если еще командировки. У вашего тренера, хотя бы один методический день в неделю есть?» В общем, что говорить, командировки в выходные. В понедельник в 9.00 должен быть на работе вне зависимости от того, есть в этот день тренинг или нет. Сидеть от звонка до звонка и «пялиться» в компьютер. Когда по-хорошему, надо просто выспаться или спортом позаниматься, а потом, на свежую голову, почитать какую-нибудь мудрую книгу или посетить одну из клубных встреч тренеров-консультантов, обогатиться опытом коллег. Методического дня нет даже раз в месяц. Стоит ли удивляться, что человек частенько «уходит на больничный»? Надо же как-то восстанавливаться. И это не «недовоспитанность», это элементарное самосохранение и единственно возможная форма существования (выживания, если хотите) в этом «корпоративном духе». Такими перекосами часто «грешат» российские компании среднего масштаба. И по незнанию, «воспитывают» единственного корпоративного тренера, опираясь на ТК, и лишь со временем понимают, что теряют больше, чем находят. Прошел еще год. Масштаб компании (обороты, количество магазинов по всей России, количество сотрудников) увеличился почти в 2 раза. В корпоративном университете сейчас работает 3 внутренних тренера. Уже легче. Уже есть возможность сотворчества в разработке корпоративных программ и более равномерном распределении нагрузки. Вот так, методом проб и ошибок, строился один из корпоративных университетов. И продолжает строиться. В западных компаниях все иначе. Нагрузка на корпоративного тренера давно строго нормирована. Сам тренер регулярно проходит повышение квалификации за счет компании. Имеет более длительный отпуск, как и положено педагогам-психологам, чья работа связана с людьми, и методические дни. Препятствия в работе Корпоративных учебных центров Важно отметить, что обучение персонала изначально реализуется для накопления внутри компании знаний и обогащения опытом. Ставка исключительно на внутренних преподавателей и тренеров ошибочна. Особенно, если Корпоративный учебный центр становится их единственным местом работы. Сколько бы дипломов, международных сертификатов и корочек «кандидата в доктора наук» не имел бы внутренний преподаватель или тренер, чтобы «быть на плаву», ему самому тоже необходимо постоянно обучаться. А если компания, в которой он работает, — среднего масштаба и бюджета на развитие самих преподавателей и тренеров не выделяет, то и темп, и уровень получаемых от них знаний и опыта быстро падает. Это одна из проблем, провоцирующих значительную текучку кадров в самих Корпоративных учебных центрах и, как следствие, не накопление, а распыление знаний и опыта. Одна, но не единственная. В построении эффективной работы Корпоративных учебных центров существует еще одна сложность — организационно-структурная, или иерархическая. Штатные преподаватели и тренеры, согласно организационной структуре, находятся в подчинении Руководителя Корпоративного учебного центра. Руководитель учебного центра в подчинении Директора HR-департамента или, реже, Генерального директора. Чаще, Директор HR-департамента — в подчинении Директора по развитию или Генерального директора. Ради наглядности приведем фрагмент схемы организационной структуры, типичной для российских компаний, из которой явствует, что внутренние тренеры и преподаватели по иерархическому уровню на 1-3, иногда даже 4 уровня ниже топ-менеджеров компании. А в России, как известно, «яйца курицу не учат». И, как «пережиток старины», в административно-командном стиле управления по-прежнему нередко встречаются взаимоотношения по принципу «я — начальник, ты — дурак». Справедливости ради стоит отметить, что и в некоторых западных компаниях «нет пророков в своем отечестве». Даже если есть, то с дистанции в 1-4 уровня подчиненности топ-менеджеры их не слышат, пусть хоть они «пророки» опытные и мудрые, и «семи пядей во лбу». Зато хорошо слышат внешних тренеров и консультантов, даже без «семи пядей». Особенно, если консультант западный или наш, но с престижным и дорогим дипломом западной школы. И тем лучше слышат, чем больше платят. Своим же, штатным, ставят в упрек, «что, мол, так не можете». Хотя, на самом деле, и могут, и делают, просто им столько не платят и, соответственно, «не слышат и не слушают» «своих внутренних консультантов».
Простое решение Топ-менеджменту и инициаторам создания Корпоративного учебного центра нужно изначально расстаться с иллюзией, что Корпоративный учебный центр — это для них. Он для сотрудников. Для высшего руководства — индивидуальный план обучения и развития, услуги внешних российских и западных образовательных и консалтинговых компаний, бизнес-консультантов и тренеров, дистанционное образование и программы MBA. Руководитель Корпоративного учебного центра выявляет потребности и аккумулирует пожелания руководства при реализации этой задачи. Ему выделяется отдельный бюджет на внешнее обучение, который он распределят в соответсвии с поступившими заявками и выявленными потребностями. В средних компаниях, где речь идет не о создании Корпоративного учебного центра, а о реализации полугодовых-годовых проектов корпоративного обучения, эту же задачу можно решить с помощью аутсорсинга, пригласив для реализации проекта внешнего консультанта. Поскольку он не является прямым подчиненным, а, кроме того, может быть и Партнером, и Руководителем направления, и Генеральным директором, и собственником в структуре провайдера консалтинговых услуг — диалог складывается более адекватным. Внешнего тренера-консультанта при аутсорсинге в компании-заказчике слышат. В моей практике были и краткосрочные проекты корпоративного обучения с двумя-тремя месяцами интенсивного обучения в год. При оптимальном сочетании семинаров, тренингов, дистанционных курсов этого вполне достаточно, например, для компаний с общим числом сотрудников 100-120. Из которых 40-50 — топ-менеджеры и специалисты. Попытки реализовать подобные проекты силами одного внутреннего тренера пока неизбежно более затратны — они требуют на реализацию полгода и более, с привлечением внешних тренеров-консультантов для обучения высшего менеджмента. И менее эффективны, в силу «размазанности» проекта во времени, и неспособности достичь «концентрации» знаний и опыта в компании. Ни один начинающий внутренний тренер не обладает требуемым для реализации такого проекта за 2-3 месяца опытом, знаниями и навыками. Здесь нужен тренер-консультант с более, чем 10-ти летним опытом, соответствующим набором программ, опытом реальной бизнес-практики и управления. А такой штатный специалист средним компаниям не по карману. Как вы понимаете, специалисты подобного уровня — это независимые консультанты, сотрудники и собственники российских консалтинговых и тренинговых компаний. Так что, оптимальные решения — аутсорсинг такого специалиста или абонентское обслуживание в консалтинговой/тренинговой компании. Создание же корпоративных учебных центров в компаниях такого масштаба будет эффективным лишь в одном случае: если вы создали новый Windows, лучше и дешевле, полны энтузиазма и обеспечены финансовыми ресурсами для конкурентной борьбы с Биллом Гейтсом. В чем мы искренне желаем вам успеха! И чем сможем, поможем. |
||||||||||||
| Литература, рекомендуемая топ-менеджерам и Руководителям корпоративных учебных центров:
1. Дак Д.Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. -М.: Альпина Паблишер. 2002.-320 с. |
SUVUROVA.BIZ
Центр психологии Елены Суворовой: бизнес-тренинги, трансформационные игры, онлайн-курсы
