Всероссийский специализированный журнал BTL Magazine Практика, Опыт, Идеи по стимулированию сбыта № 1/январь 2005 www.btl-magazine.ru

Елена СУВОРОВА
(Генеральный директор Консалтинговой компании «Суворова и Партнеры»)

Сейчас уже не встретишь инвестора, готового обсуждать тот или иной инвестиционный проект без предварительного знакомства с бизнес-планом, написанным по всем правилам и содержащим ответы на ключевые для инвестора вопросы. Более того, и собственные идеи по запуску новых проектов владельцы бизнеса начали «проверять на прочность», обращаясь к услугам консалтинговых компаний, как иностранных, так и российских

Один ум хорошо, а два лучше, хоть и дороже…

Сейчас уже не встретишь инвестора, готового обсуждать тот или иной инвестиционный проект без предварительного знакомства с бизнес-планом, написанным по всем правилам и содержащим ответы на ключевые для инвестора вопросы.

Более того, и собственные идеи по запуску новых проектов владельцы бизнеса начали «проверять на прочность», обращаясь к услугам консалтинговых компаний, как иностранных, так и российских.

В целом консалтинговые услуги можно разделить на несколько больших групп.

1. Стратегический консалтинг.

Поскольку задача любого бизнеса заключается в создании и удовлетворении потребностей покупателей, первое и главное, что необходимо определить, — долгосрочные цели и задачи предприятия, направления деятельности и распределение ресурсов для достижения поставленных целей. Значительные изменения экономической среды, в которой существует предприятие, могут повлечь за собой необходимость корректировки целей или применение особых маркетинговых инструментов и методов конкурентной борьбы для их достижения. Это первое, где потребуются услуги консалтинга. И чем более зрелым и устоявшимся становится рынок, тем более востребованными становятся услуги специалистов по стратегическому консалтингу компаниями, стремящимися к лидерству на этом рынке либо к удержанию лидирующих позиций.

2. Управленческий консалтинг.

После постановки стратегических целей необходимо выстроить всю систему управления предприятием так, чтобы каждое структурное подразделение работало на эти цели и движение к ним шло по оптимальному пути. Иногда для этого приходится пересматривать всю организационную структуру предприятия. Переписывать должностные инструкции и полномочия сотрудников, перестраивать «плоские» оргструктуры в пирамидальные или разделять их на самостоятельные бизнес-единицы, каждая из которых должна работать в рамках собственного бюджета и выполнять реальный план продаж. И разработка оптимальной организационной структуры, и внедрение изменений подчас требуют непосредственного участия внешних консультантов.

3. ИТ-консалтинг.

Если изменение организационной структуры компании является одним из условий успешной реализации стратегических целей, ИТ-консалтинг и его результат — совершенствование информационного обмена между подразделениями компании, оптимизация обеспечения их информацией, повышение оперативности предоставления данных и так далее — является необходимым условием эффективного взаимодействия подразделений новой оргструктуры и повышает управляемость компанией в целом. Автоматизация управления существенно экономит один из самых невосполнимых ресурсов — время.

4. Прикладные консалтинговые услуги.

Изменения в законодательстве требуют и постоянного внимания специалистов компании к этим изменениям. Регулярного повышения квалификации на курсах и семинарах требуют не только профессии  бухгалтера, юриста и руководителя кадровой службы. Деловой этикет и коммуникативные способности сотрудников, искусство эффективных продаж менеджеров — навыки, приобретаемые на бизнес-тренингах и тематических консультационных семинарах, — все это тоже ресурсы, которые работают на достижение стратегических целей компании.

Причем любой рядовой сотрудник, обладая необходимыми знаниями и навыками, может внести в достижение стратегических целей компании существенный вклад. Ведь продвижение на рынке обеспечивается не только внешними инструментами маркетинга и рекламы, но и усилиями каждого сотрудника компании.

Приведу несколько примеров.

Пример первый.

Стратегической целью компании N , предоставляющей услуги по производству полиграфии и упаковки, было увеличение своей рыночной доли и привлечение крупных (и известных) заказчиков на изготовление упаковки. Активный поиск новых клиентов принес свои ощутимые результаты, но ведь хочется-то всегда большего. Увеличение рекламных бюджетов вряд ли привлечет крупных заказчиков, ведь все они уже работают с кем-то из конкурентов и, если качество полиграфических услуг их устраивает, они не будут реагировать на рекламу других поставщиков. Демпинг по цене с целью заполучить крупного клиента может дать временный положительный результат, но в перспективе он не имеет смысла, так как перегруз компании малоприбыльными заказами может вымотать производственные и человеческие ресурсы, не принеся материального и морального удовлетворения ни компании, ни сотрудникам.

Для переманивания крупных клиентов у конкурентов была выбрана креативная стратегия, в реализации которой приняли участие и дизайнеры, и печатники, и менеджеры по работе с клиентами.

Сначала был изучен товар, который производила компания-клиент и продуман дизайн упаковки, которая позволила бы продавать этот товар больше. Силами своей дизайн-студии полиграфисты разработали и предложили своему вожделенному клиенту новый вид упаковки его товара. Новый вид упаковки клиенту понравился и действительно вызвал у него серьезный интерес к вопросу сотрудничества. Вот только упаковки старого образца только что напечатали большую партию, и прямо сейчас он размещать заказ отказался. Но компания N пошла дальше. И для этого клиента была напечатана минимальная партия упаковки (без оплаты), которую клиенту доставили и предложили буквально: «Попробуй – полюбишь», а не полюбишь, так и не за чем тратить дальше время и силы на борьбу за «не клиента». И клиент попробовал и полюбил. Продаваемость его товара увеличилась в разы, благодаря новому дизайну упаковки и он уже сам принял решение о начале сотрудничества с компанией, специалисты которой смогли так существенно позаботиться о его бизнесе.

Таких подходов к крупным заказчикам конкурентов компанией N было реализовано десять (целенаправленно к тем клиентам, которых им очень важно было привлечь к сотрудничеству), сработали – 6. Более 50% эффективности действий – очень хороший показатель.

Стратегическая цель компании была достигнута.

Сама идея выйти к клиенту с таким предложением родилась у менеджеров на консультационном семинаре в ходе мозгового штурма и поначалу даже не рассматривалась как серьезная. Чего в ней больше, стратегии, навыков продаж, креатива или откровенного риска решать Вам.

Конечно, все могло произойти и иначе. Ведь это бизнес, он как игра.

Пример второй.

  Хорошо, когда на тренинги и консультационные семинары приходят руководители отделов и компаний. Часто, оторвавшись от привычной текучки, именно среди коллег из других отраслей бизнеса им удается взглянуть на ситуацию в своей компании со стороны и оценить ее непредвзятым взглядом. Иногда приходит понимание, что жалобы и просьбы менеджеров изменить что-то в принятом корпоративном стандарте продаж обоснованы, и у менеджеров есть реальные препятствия для увеличения личных продаж, причем, необдуманно созданные самой компанией. Так уж бывает, что или система мотивации недостаточно эффективна, или другие подразделения, работающие на окладе, а не на %, как менеджеры по продажам, откровенно начинают саботировать постоянно увеличивающийся объем работы.

Примерно так было и в другой типографии. Большой объем продаж привел в перегрузке производственников. Менеджеры по продажам, работающие от % — довольны. А технологи и печатники, работающие на окладе и не всегда получающие доплату за переработку, просто откровенно стали отказываться от сверхурочной работы. Назрел конфликт между подразделениями, решение которого довольно простое, но реализовать его может только руководитель компании или собственник, тот, кто уполномочен принимать управленческие решения. Во-первых переработку печатников нужно оплачивать всегда в достойном размене, не только ради соответствия законодательству о труде, но и ради адекватной оплаты труда печатников, ведь работа в типографии на производстве не самая полезная для здоровья человека. Во-вторых, раздор между подразделениями может погасить только сильная, но справедливая рука сверху. Жестко остановить перепалку и в то же время ввести премии за слаженную работу подразделений. Не обязательно премии должны быть материальными. Но уж если Ваш сотрудник отстоял у печатной машины до полуночи, может стоит ему разрешить на следующий день, когда срочной работы нет, прийти к полудню? И лучше это разрешение сделать до того, как Вас об этом попросят. В третьих, чтобы решить проблему радикально, нужно решать не саму проблему, а выявить и устранить ее причины. Уж если Ваши менеджеры по продажам привлекли столько заказчиков, что одна смена печатников за 8 рабочих часов не успевает выполнить все заказы, начинайте формировать вторую смену. Это человека у станка надо менять через 8 часов работы. А машина может продолжать печатать и печатать.

Косвенным эффектом от реализации этих решений, найденных самими участниками консультационного семинара, стало и переосмысление задачи развития производственных мощностей. Если до семинара планировалось приобретение печатной машины такой же мощности, как та, что уже эксплуатируется в типографии, то после введения второй и третьей смен печатников, было принято решение о приобретение печатного оборудования большей производительности и наивысшего качества печати, что обеспечило типографии еще одно конкурентное преимущество на рынке полиграфических услуг.

 

Вопрос: «Зачем нужны консультанты?», — руководство этой типографии больше не задает.