E-xecutive и Harvard Business Review — Россия
совместный проект «Русский бизнес-кейс от HBR».

 

Решение Константина Филиппова, начальника отдела оценки ГУП РК РГЦ «Недвижимость»

Мне кажется, Антон не должен действовать сгоряча (всего одна ночь для принятия такого важного решения, с учетом того, что большой необходимости в спешке нет).

Он должен остаться верен своему первоначальному решению, вне зависимости от того,

каким будет сотрудничество с новой компанией.

Учитывая совет отца и друга, Антон, как показалась из описанной ситуации, скорее склонен уволить своего начальника отдела.

Но мне кажется, что он мог бы поступить так:

1. В настоящий момент максимально самому контролировать новый проект. Однако из него нельзя исключать и подозреваемого начальника отдела – обратились-то к нему его знакомые, и любые необоснованные действия руководства в отношении Александра, могут его насторожить, а так как на сегодня про него «ничего» не известно, то непонятно, как он отреагирует, и, с другой стороны, он хорошо работает и незамечен в каких-то махинациях, и, возможно, все опасения окажутся напрасными.

2. Попытаться целенаправленно выяснить историю жизни Александра (в том числе и его крупные вложения: покупка недвижимости (где и когда), машина, возможно, удастся узнать о его счетах), чтобы отпали опасения насчет того, что тот миллион был «честно проигран», а не украден.

Для этого, возможно, понадобится привлечение даже частных агентств. При подтверждении подозрений на воровство — придется увольнять.

Выяснять историю «о пропавшем миллионе» в своей профессиональной среде не следует, так как это сразу привлечет внимание, и пойдут слухи, после которых от Антона, потребуется однозначное увольнение Александра.

3. Поездку в Стенфорд для Александра придется отложить до выяснения его «биографии» и, скорее всего, еще на несколько лет для более пристального внимания за ним.

4. Для подстраховки следует обратить внимание на отдел Александра с целью определения его потенциальных заместителей или, если будет необходимо, дополнительно принять нового человека в его отдел. Следить, что бы его потенциальные заместители развивали свои профессиональные качества и как можно скорее были готовы, если потребует ситуация, заменить его. (Принятие нового начальника (не обязательно на место Александра) с частичной передачей ему сегодняшних прав и обязанностей Александра, вызовет негативную реакцию Александра, являющегося на сегодняшний момент «темной лошадкой», и, возможно, нарушит «сбалансированную управленческую» структуру компании).

Учитывая то обстоятельство, что Александр 4 года хорошо трудился в компании и обладает хорошо развитыми «полезными» для работы навыками, а так же то обстоятельство, что Антон сам принимал его на работу и, в принципе, не ошибся в своем выборе, мне кажется, его надо оставить работать, если не подтвердится версия о воровстве.

В 25 лет хочется «все сразу и много», поэтому проигранный миллион можно будет списать на ошибку молодости, искупив ее хорошей работой Александра в банке.

Решение Елены Суворовой, генерального директора компании «Суворова и Партнеры»

Как правило, чем лаконичнее кейс, тем больше вопросов и домыслов возникает.

В обсуждениях прозвучало немало интересных идей, попробуем разобраться по порядку.

1.         Стоит перепроверить информацию от «старого приятеля» еще и в других источниках. Желательно официальных. Биржевые сделки – не торговля пирожками на рынке… Дальше по ситуации. Даже если худшие предположения подтверждаются, ситуация все равно неоднозначна. И от того, как ее расшифровать, будут зависеть действия управляющего. Например, предположим, заму «простили» проигрыш авансом за будущее «содействие», т.е. предоставление конфиденциальной информации о действиях конкурентов, в штате которых он рано или поздно окажется. Это версия, и ее тоже надо перепроверить, например, проанализировать результаты работы зама за период его работы у вас, еще раз проследить путь его вхождения в компанию (по рекомендации какого «приятеля» это произошло?), кто из HR-специалистов проверял информацию по нему, и сколько еще людей пришли тем же путем, как давно, какие у них результаты в работе. И чем занималась все это время ваша служба безопасности? Какими данными она располагает? Конечно, все это требует времени, но уж если вам действительно дорога репутация вашего инвестбанка…(а недавнее упущение, вот оно) Проверяйте, проверяйте и проверяйте! Это делают все компании, репутация которых – актив. В том числе, обеспечивая ненавязчивый контроль за действующими сотрудниками и их контактами в нерабочее время. Сотрудники аналогичных компаний тоже знают, где работают, обид и недопонимания с их стороны это, как правило, не вызывает.

Если все факты (утечка информации, срывы договоренностей, которые курировал зам, выявленные и доказанные его контакты с представителями конкурентов и др.) показывают на то, что конкуренты внедрили вам «агента», вы можете его уволить (но не узнаете до конца, сколько и чего он еще «отыграл» за ваш счет). А можете «перевербовать», оставив в компании «под своим колпаком» и с возможностью призвать к ответственности в любое удобное для вас время, а также, превратив его «историю» в хороший контраргумент конкурентам. В общем, «на войне, как на войне». Ваше право определять дальше объем его полномочий и прав доступа к информации. Но, пока вы не выявили реальный факт его действий во вред своей компании, с домыслами и догадками к любому человеку (и правому, и неправому) подъезжать бесполезно, правды не найдете, но либо наживете  врага, оскорбив недоверием преданного сотрудника, либо спугнете «засланного казачка».

2.       С другой стороны, трудно представить трейдера, который никогда не проигрывал. Как раз проигрыши и учат нас лучше любого успеха. И, если результаты работы вашего зама это подтверждают, зачем увольнять. На «ошибке» он научился, а ваше доверие – лучший стимул для дальнейшей работы. Дальше, как говориться, доверяй, но проверяй. Кроме того, может быть именно сейчас этот уже «видавший виды» специалист понадобился кому-то из конкурентов же. Стоит ли спешить делать им такой подарок, уволив его и не разобравшись в ситуации?

3.         Любое решение, принятое управляющим, будет правильным. Не в смысле, правильным для бизнеса, для выработки правильного решения с точки зрения бизнеса, условия кейса надо бы уточнить. А решение это будет правильным для самого управляющего. Остальное «дело техники», т.е. грамотного комментария от лица управляющего по поводу своего решения, адресованного всем сотрудникам и общественности. Внимательно изучив ситуацию, как руководитель взяв на себя ответственность за принятое решение и прокомментировав его, самую критическую ситуацию можно преобразовать в собственное преимущество. Можно использовать ее как свою управленческую козырную карту, восстановив и доверие коллектива сотрудников, и доверие клиентов, и реноме компании, и собственный авторитет лидера.

4.            Истинно только одно, сомнительные факты из жизни и деятельности своих замов и топов управляющий должен узнавать либо от них самих (это упрек не им, а ему, как руководителю, раз не сообщили, значит, не доверяют), либо от своих кадровиков и службы безопасности на этапе отбора персонала, в крайнем случае, в период испытательного срока, а не от «приятеля». Это и есть основное «проблемное место» кейса, как я его вижу.

Выводы: Увольнение вряд ли поможет. Скорее и других подчиненных спровоцирует на еще большую скрытность и недоверие к управляющему. Да и реноме компании, уж если факт подтвердится и выплывет, увольнением зама, который проработал длительное время, не спасешь.

Документы (включая трудовую) и информацию от «приятеля» перепроверить надо.

Дальше надо восстанавливать доверительные отношения со своими подчиненными. По поводу зама – выслушать и его версию событий от 1993 года. Попросить рассказать и другие, чтобы реально оценивать свои имиджевые и финансовые риски в будущем. Донести до зама, что главная проблема не в том, что было в 1993 году. Тогда мало кому удалось избежать ошибок. А в том, что эта информация поступила не от самого сотрудника.

Дальше взять паузу для принятия решения, но предложить заму возможность продолжить диалог, если он посчитает нужным что-то еще сообщить или обсудить. Подчиненный тоже должен почувствовать важность момента.

Сохранить зама в должности и с теми же обязанностями, прокомментировав свое решение соответствующим образом и приняв на себя, руководителя, ответственность за все возможные последствия этого решения. Больше об этом не вспоминать и в упрек заму не ставить. (У любого события есть срок давности)

Решение Елены Кошминой, бизнес-тренера компаниии «Лидер-Тренинг»

Что бы ты ни выбрал,
все равно пожалеешь.
Как будто шутка

Вряд ли существует единственно верный вариант решения ситуации, описанной в кейсе. Скорее, можно говорить о четырех – как минимум – сценариях, по которым события могут развиваться дальше.

Итак, после разговора с приятелем Антон Поляков оказался перед необходимостью совершить двойной выбор: во-первых, он должен решить, продолжать или прекратить сотрудничество со своим заместителем, и, во-вторых, определить для себя, делать ли вид, будто ничего не узнал, или нет. «Сотрудничать или нет?», «Играть «в открытую» или нет?» — эти два вопроса образуют, на наш взгляд, систему координат, в которой предстоит построить фигуру управленческого решения.

Слово не воробей…

Сначала следует определить для себя, будем ли открыто обсуждать вновь открывшиеся обстоятельства карьеры заместителя с людьми, которых это непосредственно касается, или постараемся обойти все произошедшее молчанием. Это – принципиально важно, поскольку стратегия управляющего – «белая» или «серая кардинальская» – определит выбор соответствующего сценария.

Под «белой» стратегией подразумевается такое поведение управляющего, когда он примет сообщение своего приятеля всерьез и обязательно обсудит сложившуюся ситуацию со своим заместителем. Каким бы ни было окончательное решение управляющего относительно дальнейшего сотрудничества с нынешним заместителем, последний непременно узнает, что послужило основанием решения руководителя. Для краткости дадим этой стратегии название «говорить».

И наоборот, «серая кардинальская» стратегия оправдывает замалчивание и искажение причин расставания с сотрудником. Человеку приходится прикладывать серьезные усилия к тому, чтобы доискаться до истинной причины «охлаждения» к нему руководителя. Назовем эту стратегию «молчать».

Безусловно, обе стратегии имеют риски, но их обсуждение выходит за пределы этого сообщения.

За одного битого двух небитых дают

В управленческих прописях записано, что грамотное решение о продолжении или прекращении сотрудничества с любым из сотрудников должно быть основано на заключении о его профессионализме и соответствии конкретной должности в конкретной компании. Относительно нашего заместителя управляющего в инвестбанке уже было принято однажды положительное решение. Однако вдруг открылся «скелет в шкафу», и решение должно быть принято вновь.

Понятно, что сам по себе факт проигрыша на бирже даже такой крупной суммы не говорит однозначно ни о чем. Антону важно понять теперь, чем была обусловлена та неудача, и чем она стала в итоге для его нынешнего заместителя – очередным «проколом» или, может быть, уроком. Для того, чтобы выяснить обстоятельства того случая, можно составить разговор с заместителем, в котором попросить его прояснить интересующие Антона детали, или/и попытаться собрать информацию из других источников – все зависит от стратегии, о которой мы вели разговор выше. Многое скажет о заместителе его реакция на приглашение к обсуждению давней профессиональной неудачи, готовность (или неготовность) представить удовлетворительные объяснения, а также степень искренности.

На основании совокупной информации о личности заместителя, причинах и условиях фиаско, управляющий сможет принять взвешенное решение о продолжении или прекращении сотрудничества с заместителем. Да, следует прекратить сотрудничество, если управляющий посчитает тот случай действительно свидетельством профессиональной непригодности своего заместителя и несоответствия занимаемой должности в инвестбанке.

Слово – серебро, а молчание – золото?

Напрасный труд пытаться сейчас дать прогноз о том, к какому выводу придет Антон Поляков. Однако ясно, что выбор его может быть описан четырьмя вариантами. Эти варианты образованы сочетанием двух пар альтернатив, о которых шла речь в начале сообщения: «Сотрудничать или нет?», «Играть «в открытую» или нет?». Итак, портфель решений составили сценарии:

•  «сотрудничать и говорить»;

•  «сотрудничать и молчать»;

•  «расстаться и говорить»;

•  «расстаться и молчать».

Решение о продолжении сотрудничества или увольнении заместителя относится исключительно к области компетенции управляющего. Не представляется возможным оценить выгоды того или иного решения, располагая скудными условиями кейса. Поэтому внимание коллег хотелось бы привлечь к другому аспекту проблемы, а именно: посвящать ли заинтересованных лиц в подробности этой сложной и щекотливой ситуации или нет?

Все знают поговорку: «Знает один – знает один, знают два – знают двадцать два». В нашем случае о прошлом заместителя уже знают двое. Значит, скоро остальные двадцать будут в курсе дел. Поэтому, независимо от того, каким будет финал этой истории – увольнение заместителя или карьерный рост в данной компании, – решение управляющего должно быть грамотно доведено до сведения сотрудников, которых оно касается прямо или косвенно. Если внутрифирменные коммуникации будут грамотно использованы в качестве ресурса управления, г-н Поляков действительно сможет определять развитие событий в инвестбанке. В свете сказанного наиболее привлекательными представляются управленческие сценарии «сотрудничать и говорить» и «расстаться и говорить».

Решение Константина Глумова, генерального директора ООО «Асгард»

На месте Антона я бы обязательно переговорил с Александром. В случае если Александр отреагирует спокойно, разумно и взвешенно, предложил бы следующий вариант. Перевести его из центрального аппарата на другую управляющую позицию либо в регион (развивать филиальную сеть), либо на новый проект, который наверняка существует в банке (к примеру — предложенный проект на их встрече). Тем самым в центральном аппарате останутся «чистые» коллеги и репутация банка в лице топ-менеджеров будет непоколебима. Дальше нанять консультантов и перераспределить функции таким образом, чтобы Александр также активно принимал участие в ключевых решениях банка. Ну а дальше — по желанию, можно произвести выпуск болезненной информации в виде «управляемого взрыва» (тут я не специалист, как это провести профессионально), чтобы впоследствии вернуть его в центральный аппатат: «смотрите — все совершают ошибки, и только великие на них учатся», «он уже давно для России заработал гораздо больше, чем это несчастный миллион» ….

Решение Екатерины Днепровской, директора по управлению человеческими ресурсами компании НЭКС (ТК «Старик Хоттабыч»)

Будучи Поляковым, я бы сообщила Варфоломееву, что вчера случайно узнала об истории десятилетней давности, которая явилась для меня неприятной неожиданностью и, возможно, именно с этим расчетом и была мне преподнесена. Сказала бы, что это не изменило моего отношения к Варфоломееву, но хотелось бы услышать его версию событий. Очевидно, что версия, которая будет им изложена, будет носить «адаптированный» характер, но проблема, по крайней мере, будет заявлена и проговорена. Из текста кейса мне кажется, что ситуация была явной ошибкой, и именно исходя из этой предпосылки, я бы планировала следующие действия:

1. Подтвердила бы свое доверие Варфоломееву;

2. Организовала бы пару интервью в журналах, где упомянула бы, что мы хорошо знаем все о своих сотрудниках, и рады, что, несмотря на шишки, набиваемые в молодости, а может быть и благодаря им, они являются квалифицированными специалистами. Таким образом, не поднимая волны, я бы ответила тем, кто в курсе ситуации и может читать между строк;

3. Акцентировала бы внимание на построении системы контроля в своем банке.