E-xecutive и Harvard Business Review — Россия
совместный проект «Русский бизнес-кейс от HBR».

 

Решение Петра Степанова, генерального директора Великолукского молочного комбината

Ситуация неприятная, но ничего особенного. Очевидно, что Карл, «слабоват»: пытаться делать выводы о коллегах только по первому впечатлению, искусственно создавать конфликтную ситуацию, устанавливать «вторые правила игры», идущие вразрез с естественной этикой организации и принципом единоначалия, которые, очевидно, приняты в компании. К тому же всерьез с первого дня решать вопрос о структурных изменениях — все это ставит под сомнение его эмоциональную зрелость и сильные лидерские качества. Но что делать, начальников «выбирают» редко — «Других у нас для вас нет».

С Саламбеком все не так однозначно. Кажется, что и осудить его есть за что — «выскочка». Но в то же время и мотив понятен — человеку хочется расти и делать карьеру, да и, в конце концов, что особенного он сделал, ведь начальство на востоке всегда почитали. Понятно, что для Александра, как человека властного, это было крайне не приятно… но, «восток, как известно, дело тонкое».

Безусловно, главный персонаж и виновник ситуации — сам Александр. Следовало вести себя корректнее с Карлом, следовало заранее навести справки о том, что он за человек, каков его опыт, какие задачи перед ним поставлены, и сделать выводы о том, как следует себя с ним вести: проявлять независимость или аккуратно показывать лояльность, может быть, и не ему лично (пока не за что), а скорее, компании и их общим целям. При этом давая понять, что на него можно рассчитывать в новых проектах, которые для Карла, очевидно, человека весьма и весьма амбициозного, крайне важны. Откровенная ошибка — смотреть на Карла как на «третьего за пять лет». Все это создало определенный эмоциональный настрой у Александра, который и послужил хорошей основой для конфликта.

И Салама Александр откровенно «просмотрел». Очевидно, парень способный, с хорошими амбициями, которые, видимо, имеют достойное подтверждение в жизни. Этого следовало ожидать. Поэтому нужно было самому «вытаскивать» его, а не ждать момента когда Саламбек решит для себя, что «засиделся» за спиной Александра.

Ну, да это дело прошлое. Что же делать сейчас? В первую очередь, как ни банально это звучит, Александру действительно нужно успокоиться и настроиться самым позитивным образом на анализ ситуации и возможные выходы из нее. Любые попытки немедленно всех «поставить на свои места» ничего не дадут: слишком разное у героев представление о том, где оно и какое. Это только усугубит конфликт и окончательно переведет его из плоскости «рабочей» в плоскость «личную». А тогда пиши пропало — пострадает не только сам Саша. Ведь даже если он выйдет победителем из частного конфликта, эмоции у Карла останутся, они будут проявляться всегда, и не только по отношению к Александру, но и в отношении всего бизнеса в России.

Так что следует успокоиться и ничего, ничего не предпринимать немедленно. Даже если вдруг завтра станет известно, что Саламбек общается непосредственно с Карлом. Не нужно вступать в их игру и играть по их правилам. Нужно попытаться всячески уйти от конфликта на эмоциональном уровне — «ничего личного, только бизнес». А «бизнес» заключается в том, что с Карлом нужно построить рабочие отношения, а в отношении Саламбека решить: может быть, и вправду пришло время «отпустить» парня, может быть, он и вправду вырос, может быть, и на самом деле перспектива такова, что бизнес в Средней Азии пришла пора обособить, и это замечательная возможность для Саламбека, и Александр вполне мог бы ему помочь в этом. В конце концов, не до пенсии же ему быть руководителем филиала!

А далее нужно, на мой взгляд, Александру поступить следующим образом. Во-первых, сделать ряд шагов, которые позволили бы показать Карлу, что Александр и вся российская команда солидарны с ним в его амбициозных начинаниях. Это могут быть действительно семинары, тренинги, конференции в России с активным участием Карла, но они должны быть проведены по инициативе Александра. Кроме того, это покажет Карлу, что Александр реально контролирует ситуацию. Во-вторых, в отношении Саламбека, если все же объективно ситуация такова, что «отпускать» его нецелесообразно, то нужно, может быть, в рамках этих «общественных мероприятий» аккуратно открыть глаза Карлу на то, что Саламбек выдает желаемое за действительное. Но ни в коем случае это нельзя делать открыто. Пусть Карл сам это увидит, в цифрах, фактах, в сравнении работы Казахстанского офиса и иных, относящихся к компетенции Москвы.

Может быть, такие шаги и снимут проблему сами собою. Если же нет, то тогда остается последнее средство: составить отрытый и максимально позитивный разговор с Карлом. Суть этого разговора может заключать в том, что: «Я согласен/не согласен с перспективой обособления офиса в Казахстане, но это прерогатива Карла готовить и принимать такие решения. Если согласен, то я готов помочь в этой работе, если помощь необходима. Но в любом случае, до тех пор Казахстан находится в моей (Александра) сфере ответственности, Поэтому давайте, уважаемый Карл, уважать друг друга и работать, соблюдая элементарную этику в общении». Любви после этого не прибавится, но, по крайнее мере, и острого конфликта быть не должно.

Вот так. Главное, никакой спешки и минимум эмоций!

Решение Александра Сидорина, начальника аналитического управления ООО «Рынок вторичных металлов»

Александр Бриль как зрелый руководитель должен оценить данную ситуацию с точки зрения интересов компании, при этом, на сколько возможно, убрав эмоциональную окраску своих встреч с Карлом и Саламом.

Ни с Карлом, ни с Саламом нельзя конфликтовать. Результат будет заведомо печальным для Бриля.

Управленческая задача, которую фактически наметил Карл: активная экспансия Prinston Computers (далее по тексту PS) на Восточные рынки. Для Бриля — на восточные рынки СНГ. Бриль должен понимать, что перед Карлом такую же задачу поставил непосредственный руководитель (Карла) Элистер Дрейк .

Таким образом, по своему сегменту (Восточные государства СНГ), Бриль должен сформировать и обосновать стратегию развития PS на рассматриваемых рынках. Под эту стратегию необходимо создать и обосновать бизнес план — гарантию их достижения.

Карл не сформулировал перед Александром управленческую задачу и управленческие цели, которые должны быть измеримы и достижимы. И это дает Александру возможность сделать первый шаг, проявить инициативу.

Теперь немного о Карле.
1) Он обеспокоен вопросом развития PS на восточных рынках;
2) Он знаком с западной моделью менеджмента — инициатива, лидерство, исполнительность. Но он не может оценить эффективность факторов неформальных связей, религии, традиций, клановости и т.д. («Восток — дело тонкое»), играющих огромную роль в данном случае. Карл, исходя из его совместной поездки с Александром в Казахстан, понятия не имеет, как развивать бизнес даже в Казахстане, где у PS есть свой форпост;
3) Что ищет Карл: четкую стратегию развития, измеримые цели, гарантии их исполнения. Как они будут достигаться – не важно. Важно, чтобы это все происходило автоматически.

Таким образом, если Александр сделает, покажет и обоснует перед Карлом Тромпеде и Элистером Дрейком на предстоящей конференции два документа «Стратегия развития PS на Восточных рынках СНГ» и «Бизнес план PS на 2005 — 2006 годы на Восточных рынках СНГ» он:
1) Покажет свою инициативность;
2) Проявит понимание задач, стоящих перед компанией (Карлом Тромпеде);
3) Для Карла Тромпеде предоставит готовое решение стоящих перед ним задач;
4) Для Элистера Дрейка — покажет свою зрелость.
Возможно, что Элистер отдаст весь восточный сектор СНГ Брилю.

Теперь о Саламбеке.
1) Он считает, что вырос из той деятельности, которой занимается. Занимается он воплощением в реальность идей и подходов Бриля;
2) Он хочет расти, расти, и еще раз расти;
3) Он готов ввязываться в различные авантюры;
4) Он способный и перспективный менеджер, с точки зрения руководства отдельной бизнес-единицей.

Как можно использовать Саламбека на благо компании и его самого?
1) Сделать его основным исполнителем стратегии развития Бриля;
2) Выделить авантюрные самостоятельные проекты Салама.
Оформить их в самостоятельные бизнес-проекты и замкнуть всю коммуникацию по ним между Карлом и Саламом, сняв с себя ответственность. Салам, если судить по кейсу, возьмет на себя явно повышенные обязательства по этим отдельным бизнес-проектам и, скорее всего, завалит их. Для того чтобы не завалить Казахстан в целом, и потребуется выделение авантюрных идей Салама в отдельные бизнес-проекты. Карл, очевидно, не будет готов к ежедневным коммуникациям с Саламом. Салам, до конца не понимая своих идей, методов их реализации и последствий, устанет от Карла (презентации, логические цепочки событий и т.п.).

Этот вариант — худший для компании, для Салама, для Карла. Но если Карл упрется, у Бриля не останется выбора. В этом случае Бриль рискует потерять Салама (после провалов он, скорее всего, уволится), что не желательно для PS.

Последовательность действий Александра Бриля.
1) Пообщаться с Саламом — попросить оформить его (Салама) идеи в отдельные бизнес-проекты (презентации по немецким стандартам) перед конференцией и, желательно, ознакомиться с этими материалами до конференции;
2) Самостоятельно разработать документы «Стратегия развития PS на Восточных рынках СНГ» и «Бизнес план PS на 2005 — 2006 годы на Восточных рынках СНГ»;
3) На конференции представить Элистеру Дрейку и Карлу Тромпеде эти два документа, а также организовать такую же презентацию совместных идей Салама и Карла для Элистера Дрейка.

Результаты этого:
1) Очевидно, будет утверждена стратегия развития PS на рассматриваемых рынках. За основу будут взяты предложения Бриля. Элистер Дрейк, скорее всего, согласится с Брилем. При этом Бриль будет руководить развитием PS в Грузии, Армении и т.д. В этом случае Салама можно будет снять с Казахстана и использовать для развития бизнеса. Для Салама это будет рост. Для Бриля — тоже. А дальше Брилю можно будет организовать дивизиональную структуру: один менеджер отвечает за Прибалтику, один — за Украину и Белоруссию, один — за Россию, один (возможно — Салам)- за Восточные республики СНГ. Для Бриля — новый уровень организации работы. Для Салама — очевидный рост. Карлу можно подкинуть аналогичную идею, и он ее, скорее всего, воспримет.
2) Возможно, предложения Салама покажутся интересными и для Дрейка. В этом случае у Салама появится возможность реализовать свои идеи в Казахстане. При этом параллельно будет реализовываться стратегия Бриля по другим восточным странам СНГ. Бриль не потеряет ничего в этом случае. У Салама и Карла, как это прогнозировалось выше, начнутся проблемы. Если же Салам достойно выстоит — прямой путь ему в руководители Восточного сектора, после организации дивизиональной структуры управления (под Брилем, разумеется).

Решение Елены Суворовой, генерального директора компании «Суворова и Партнеры»

Невеселенький какой-то кейс. Грустно все, коллеги. Грустно, что европейское руководство само провоцирует регионального руководителя в Казахстане действовать в обход своего непосредственного руководителя. Причем ситуация не единичная, помните «Манфреда, менеджера по развитию восточных рынков из центрального офиса?»

Как-то это не профессионально. Ведь решение о повышении подчиненного обычно принимается с учетом мнения его непосредственного руководителя. Создается впечатление, что европейские менеджеры переувлеклись презентациями… и решения о реструктуризации и кадровых перестановках принимают на основе презентации, эмоций и первого впечатления, а не глубокого анализа состояния дел в регионе и сравнения опыта своей компании с опытом других крупных компаний. Сам Карл Тромпеде, похоже, заразился «звездной болезнью».

Грустно, что идея по реструктуризации огромного подразделения обсуждается сначала с подчиненным, более того, эта идея подхлестывается надеждой на карьерный рост подчиненного, которого, по сути, не будет, если регион будет под руководством Турции, о чем Саламбек пока не догадывается. То есть, если рассматривать отдельно взаимоотношения Саламбека и Карла Тромпеде, то дезинформации хватает со стороны каждого. Так может и не надо препятствовать развертыванию событий? Парни «нашли друг друга», и теперь можно смотреть «кино»? И можно было бы смотреть, вот только для бизнеса это может оказаться губительно. Заниматься реструктуризацией и переподчинением офисов в период, когда обостряется конкуренция… Так можно потерять и бесценное время, и деньги, и управляемость офисами в самый неподходящий момент. И от «империи» железного Бриля солидный кусок отпадет.

Грустно, что третьим персонажем – Александром Брилем – в большей степени, чем раздумья о будущем бизнеса, движет желание показать свою власть – провести с Саламом «воспитательную работу» и «аккуратно поставить на место Карла», то есть продолжить плести интриги. Зачем? Ради чего? Причем действия будут выглядеть агрессивными, а стратегия, на самом деле, выбрана оборонительная. А для победы в управленческих интригах, в которые он оказался втянут Саламбеком и Тромпеде, все должно быть в точности наоборот. Действия должны быть мягкими и корректными, усыпляющими, а их целью как минимум – укрепление своего авторитета в глазах высшего руководства Prinston в Штутгарте (судя по условиям кейса – это Элистер Дрейк), как максимум – назначение Бриля на пост Тромпеде.

Но, судя по внутренним размышлениям Александра «в последнее время все чаще накатывала копившаяся годами усталость…», он сам в кризисе. Худшее время для интриг.

Один из моментов коррекции ситуации был на встрече в Казахстане. Видя как твой подчиненный выдает явную дезинформацию по поводу «удачного развития проекта с иммиграционными картами» вышестоящему руководству, стоило аккуратно спросить «А контракт с МВД уже подписан? Нет? А когда будет подписан?» Одно это уточнение легко избавило бы Александра от необходимости «показывать всем менеджерам-европейцам фильм «Белое солнце пустыни». И, может быть, его жесткость и авторитарность в комплекте с честностью стала бы цениться больше, чем улыбчивая услужливость и красивые ничем не подкрепленные обещания. Да и как ответственный руководитель он не должен был допускать возможности дезинформации. А допустил. И случилось это, потому что не отсмотрел презентацию, подготовленную подчиненным до того, как тот с ней выступил. Грубейшая и глупейшая ошибка, за которую он теперь расплачивается. Может, Александр, в самом  деле, устал, раз упускает такие важные вещи… И ему пора подумать о другой работе?

Если идея отделения Алма-атинского офиса от структуры Prinston Computers-СНГ, управляемой Александром Брилем, была впервые озвучена на казахстанской встрече (что не очень понятно из условий кейса), ее тоже стоило обсудить немедленно. И на этот раз уточнить у Карла: «А кому после отделения будет подчиняться Саламбек?» Думаю, идея подчиняться Турции Саламбеку самому бы не очень понравилась. (Кстати, обсудить этот вопрос с Саламбеком тет-а-тет еще не поздно. Может «сработать», и немного поубавить его пыл. Но амбиций уже определенно не убавит.) Тут можно было бы и обсудить культурные и языковые отличия мусульманских стран. И дать Карлу больше информации о востоке и, еще лучше, об опыте работы на востоке других европейских и мировых корпораций. Ведь даже заразившись «звездной болезнью», Карл все-таки продолжает работать над своей карьерой, и для него важна и объективная информация, и качественные результаты. На этом уровне и нужно было вести диалог.

Ошибка длиной в 5 лет…

Как ни странно, но железный Бриль почему-то совершенно не спланировал свою карьеру. За последние 5 лет у него сменилось 3 начальника, но сам он не поднялся ни на ступеньку, хотя об этом стоило задуматься уже при первой смене своего руководителя. Если он видел, что причина в нем (высшее руководство не одобряло его авторитарный стиль), надо было постепенно менять свой стиль управления (расти как менеджер) и проявлять инициативу (ту самую, которую сейчас проявляет Карл Тромпеде): вносить рацпредложения по организации бизнеса, делиться с руководством своим видением состояния дел в регионах и перспективами развития. И не только в форме сухих отчетов, но и в форме просто доверительной беседы и, как результат беседы, экономическими расчетами.

Александр мог без особого напряжения спрогнозировать, что многие из его подчиненных, которых он сам подбирал (и не один Саламбек), свою карьеру планируют. И согласны быть его подчиненными долго только в том случае, если он сам поднимается по карьерной лестнице, и они поднимаются вместе с ним. И дело тут даже не в Востоке и его тонкостях. Просто амбиции Саламбека (на его месте мог оказаться любой другой) оказались сильнее амбиций Бриля. Подавлять их бесполезно. Здесь только 3 варианта — или увольнять (что проблематично), или давать ему возможность карьерного роста вслед за собой, или отпустить с миром подчиненного-переростка в «турецкое рабство» и сказать себе «Слава богу! Теперь за его ошибки и дезинформацию будет нести ответственность он сам, турки и Тромпеде!» Так и должно быть. А самому Александру заняться поправкой состояния своей печени, а еще лучше «состояния своей души». Иначе неприятности начнутся у него одна за другой, как когда-то и в его политической карьере…

Что теперь делать? Совет Золотарева был хорошим, только Бриль его неверно понял. Ему предлагали не «жаловаться на руководство», а выходить на обсуждение идеи реструктуризации, если эта информация подтвердится.

Хорош не только совет Золотарева, но и его пример: «Именно он принимал Александра на работу в Prinston. Несколько лет назад Сергей Иванович ушел из компании, открыл собственный бизнес».

Если работа больше не радует, и карьерный рост застопорился, стоит задуматься, а там ли ты работаешь? Тем ли занимаешься, чем хочешь? Может, стоит перейти в ранг консультантов по развитию региональных рынков?

Если уж говорить об управленческих интригах, Бриль может и Саламбеку намекнуть, что планировал его на свое место. Это поможет Александру выиграть время и внести смятение в планы и амбициозную душу Саламбека, тоже «подарив» ему надежду, причем большую, чем Карл. На какое-то время это снова обратит его в относительно преданного подчиненного, ожидающего повышения. А дальше «война план покажет». Ведь в итоге все будет зависеть от решения Элистера Дрейка, на которое Бриль еще может оказать влияние. А весь процесс «разруливания» ситуации может пойти на пользу карьере Бриля в Prinston и заслуженно возвести его на место Тромпеде. Но в общении с вышестоящим руководством Александру все-таки надо постараться быть покорректнее, особенно с замечаниями…

Если же Элистер Дрейк примет решение, совпадающее с идеей Тромпеде, то век Александра Бриля в Prinston закончился. Именно век, а не просто карьера. Чуть раньше или чуть позже его отодвинут более амбициозные и молодые лидеры из его же подчиненных при поддержке Тромпеде, и первый в очереди – Саламбек.

P.S. Маленькое алаверды в восточном стиле к предложенному выше решению.

Поскольку в кейсе упоминается пока еще не подписанный, но обсуждаемый контракт с МВД (если речь идет о нашем МВД), руководству Prinston в принятии решений по реструктуризации или переподчинению казахского офиса (и офисов других восточных или среднеазиатских стран) нужно ориентироваться не на национальность и религию, а на то, как складываются между этими странами международные политические отношения. Передав казахский офис в подчинение Турции, возможно, обсуждать придется уже новый контракт… И тоже не факт, что Казахстан его примет. Турция от Казахстана определенно дальше (и не только географически), чем Россия. А время будет потеряно. Да и риск потерять на этой реструктуризации казахский регион есть. В общем, семь раз отмерь, только потом режь.

Решение Егора Руди, менеджера компании «Амфора – технологии качетсва»

Не доехав до офиса всего 100 метров, Саша, чертыхаясь, с грехом пополам припарковался и отправился на работу пешком. Войдя в кабинет, он сел в любимое кожаное кресло и стал набирать номер Саламбека. Ещё не закончился первый гудок, как Саша услышал его голос.

— Саламбек, я хотел с тобой обсудить визит Карла и дальнейшие наши действия по анонсированным Карлу проектам. Я думаю, что ты был излишне оптимистичен с текущим положением дел, и нам теперь будет сложно соответствовать ожиданиям Карла по развитию бизнеса в регионе.

— Да, но я аргументировал мою точку зрения вполне конкретными фактами, а контракт с МВД едва ли сможет существенно повлиять на ход проекта…

— Хорошо. Ты готов обеспечить выполнение заявленных результатов и сроков по проектам?

— Думаю, да.

— Ок. Я жду от тебя полной самостоятельности в точном исполнении заявленных планов и сроков по проекту с иммиграционными картами и запуску программы one-for-all.

— Хорошо. А как обстоят дела с моей просьбой о выделении группы специалистов из московского офиса для решения технических задач по проекту? — Саламбек уже, действительно, долгое время не мог добиться решения Саши по этому наболевшему вопросу.

— Ты можешь рассчитывать на полную поддержку московского офиса и меня лично в реализации этих проектов, — ответил невозмутимо Саша.

— Да и ещё…в силу перспективности рынка Средней Азии для Prinston Computers я предлагаю тебе поехать со мной на следующую полугодовую конференцию в штаб-квартиру Prinston Computers в Штутгарте с презентацией работ по этим проектам. Думаю, что отчетность именно по этим проектам в силу их стратегической важности необходимо держать не только передо мной, но и непосредственно перед Карлом.

Обсудив организационные моменты и ещё ряд текущих задач, Саша положил трубку с мыслями о том, что такой подход скорее поможет расставить точки над «i» в сложившейся ситуации. Как настоящий профессионал Саша лишь на второе место ставил свои амбиции, уступая первое место корпоративным интересам. В данном случае существовала возможность либо одним движением поставить на место и Карла и Саламбека в случае несоответствия реального развития проектов заявленным Саламбеком планам, либо признаться в том, что Саламбек действительно вырос в состоятельного управленца, способного принимать самостоятельные решения и адекватно оценивать ситуацию на месте. Во втором случае едва ли стоило противиться прозрачному желанию Карла переподчинить рынок Средней Азии. Существование грамотного управленца с азиатским менталитетом вполне оправдывало такую идею. Правда, на данном этапе шансы реализации второго сценария Саша оценивал как «вполне скудные».

Более того, Саша уже был готов к запуску программы one-for-all — ветер с запада, всё навязчивее, напоминал о таком императиве.

Саша, потянулся. Нужно было поставить в известность Карла о запланированной с Саламбеком активности.

— Да, Саша, — Карл только приземлился.

— Ты ещё не в офисе? Мы обсудили с Саламбеком планы по развитию проектов, которые были анонсированы в ходе твоего визита в Казахстан. Завтра к вечеру он поставит тебя в копию, когда будет высылать мне текущий статус и укрупненный план развития этих проектов, исходя из тех сроков и результатов, которые Саламбек уже сообщал нам ранее. Я подумал, что тебе также будет интересен ход работ по этим проектам.

— Да, договорились, Саша. Саламбек собирается везти своих клиентов на конференцию в Вене. Хм…расскажи ему поподробнее про эту конференцию, мне кажется, он не совсем точно представляет, что это такое.

— Хорошо, Карл, — сказал Саша с улыбкой. — Я тоже думаю, что это бесполезное мероприятие.

Саша, положил трубку, но ситуация ещё не казалась исчерпанной, думал он, набирая ещё один номер:

— Привет, Олеся. Я приехал, скоро буду дома. Очень соскучился.

Решение Игоря Пронина, менеджера отдела продаж компании «Аэросвит»

В начале хочу заметить, что Казахстан в более значительной степени ориентирован на Россию, чем на Среднюю Азию. Такое незнание российской специфики может лишить Карла работы.

К сожалению, уволить Саламбека не представляется возможным. В данный момент у него «в рукаве» достаточно козырей. На востоке умеют пускать пыль в глаза. В этой связи разумно было бы приблизить Саламбека, отметив его заслуги. И дать ему должность в московском офисе. А в Алма-Ате поставить более лояльного Москве человека.

Разумеется, Саламбека необходимо взять на конференцию. Такие люди как Саламбек полностью теряют свои позиции в окружении настоящих профессионалов. Что, вероятно, будет замечено Элистером.

И, конечно, никому не надо жаловаться. Это просто не в русской традиции.

Александр Бриль лично мне глубоко симпатичен. Наверное, мы с ним даже в чем-то похожи. Положительный герой.