Теория заговора

Журнал «Бизнес и персонал»
Журнал для руководителей и владельцев бизнеса

№8 (56) АВГУСТ 2005 www.bbp.dp.ru

Психологические причины возникновения конфликтов у сотрудников с администрацией.

Елена СУВОРОВА
(Генеральный директор Консалтинговой компании «Суворова и Партнеры» )

Что делать в ситуации «предреволюционной», т.е., когда, условно говоря, «народ вышел на Сенатскую (или любую другую) площадь», у большинства руководителей вопрос не стоит. Делают тоже, что и в учебниках истории: называют это «восстанием», «саботажем» или «террором» и на «террор отвечают террором». Помогает. Но не надолго.

В данном материале не рассматриваются ситуации, когда один из сотрудников или группа, наделенные особыми полномочиями пытаются манипулировать руководителем, навязывать ему свои решения или шантажировать. Это другая тема. Этот материал о том, как не нажить себе «врага» буквально «на пустом месте» (месте, где отсутствуют внутренние коммуникации и конструктивная обратная связь). Как не создать самому себе внутреннюю проблему, которая может стать непреодолимым препятствием на пути достижения стратегических целей компании. Сейчас мы сознательно не будем затрагивать и материальные вопросы – не все меряется деньгами. Но есть причины, способные отбить у сотрудника желание работать даже за большие деньги. О них и пойдет речь.

Ключевая личность

Эффективное управление персоналом по-прежнему остается непростой задачей для каждого, у кого в подчинении есть хотя бы один сотрудник. Не часто встретишь руководителя довольного своими подчиненными, и еще реже руководителя, который понимает причины того, что подчиненные ведут себя не так, как он ожидает.

В крупных компаниях значение человеческого фактора (личности) во внутренних организационных конфликтах все более снижается, если конфликт (возможно, вызванный столкновением интересов групп, вылившиеся в саботаж) разворачивается на уровне ниже среднего менеджмента – уровне рядовых сотрудников, выполняющих отдельные операции. И все более возрастает значение личности и межличностных отношений на уровне высшего и среднего менеджмента. Значение личности имеет ключевое значение в компаниях малого и среднего бизнеса, практически независимо от уровня специалиста.

Как известно, одна машина может заменить труд десяти рядовых сотрудников, но даже десять машин не могут заменить труд одного незаурядного человека. Неприятие этой прописной истины высшим руководством многих компаний, как правило, имеет серьезные последствия и для подчиненного им персонала, для них самих, для бизнеса, которым они управляют. Подчиненные, не получая конструктивной обратной связи постепенно теряют интерес к делу, которому служат, что отражается на эффективности их работы и производительности, а иногда и спонтанно, но искренне реагируют на эту ситуацию непризнания руководством их личного вклада в общее дело.

Саботаж или «инициатива снизу»

Проблема же эта вырастает лишь из недостатка навыков эффективных коммуникаций, неполной информации, непонимании или нежелании слушать и понимать друг друга.

Также как и в масштабах человечества (общества), в масштабах организации подобные предпосылки приводят к «революционным» или «предреволюционным» ситуациям. Что делать в ситуации «предреволюционной», т.е., когда, условно говоря, «народ вышел на Сенатскую (или любую другую) площадь», у большинства руководителей вопрос не стоит. Делают тоже, что и в учебниках истории: называют это «восстанием», «саботажем» или «террором» и на «террор отвечают террором». Помогает. Но не надолго.

Даже опытному руководителю порой трудно уловить разницу между «инициативой снизу» и реальным «саботажем», особенно, если эта «инициатива снизу» долго подавлялась сверху и теперь «выплескивается» в виде эмоций отдельных сотрудников.

Требуется обратная связь

Желание избежать открытого конфликта, сохранить свой авторитет руководителя и «борьба за власть» делают свое дело и подталкивают руководство компании к еще более решительным и жестким мерам. Но эффект достигнутой управляемости персонала будет особенно непродолжителен, если кроме подавления низов не было предпринято никаких действий по предупреждению подобных ситуаций в будущем. Не были выявлены и устранены причины конфликта. То есть, если не была пересмотрена и проверена на прочность вся существующая система управления компанией, компетенции руководителей высшего и среднего звена. Если не было проверено соответствие стиля управления этих руководителей времени, специфике и масштабу бизнеса (стиль управления бригадой грузчиков и стиль управления группой разработчиков или проектной группой будут отличаться), стратегическим целям компании, если такие вообще есть. И конечно, общение, общение и общение. Постоянный мониторинг подчиненных на понимание этих стратегических целей, на приятие этих целей и на готовность идти к этим целям, как к своим собственным. Если подчиненные не получают постоянную конструктивную обратную связь от руководителя.

Под конструктивной здесь понимается обратная связь, в которой преобладает позитивная критика и заинтересованность руководителя предоставить подчиненному возможности (совет, консультации, возможность обучения, предоставления дополнительных временных, человеческих и/или материальных ресурсов) для достижения цели.

Критика во вред

Руководители, да и коллеги часто делают серьезную ошибку, полагая, что занимаются «конструктивной критикой», в то время как на самом деле просто занимаются критикантством, доводящим человека, подпавшего под такую «конструктивную критику» до полного неприятия всего выслушанного. Конструктивная критика должна приводить к добрым чувствам, к ощущению способности и желанию сделать что-то лучше. К повышению самооценки подчиненного и желанию работать с лучшим результатом. Если этого не происходит, значит, эта критика всего лишь акт самовыражения, точнее, самоутверждения (руководителя или коллег) , направленный на того, кто не в состоянии дать отпор. Во всяком случае, сейчас. В перспективе, как всегда, «что посеете, то и пожнете». Формы этой перспективы тоже достаточно предсказуемы (все из той же истории общества): повторная попытка открытого обращения к высшему руководству, «эмиграция» в другие компании или получение «политического убежища» в другом коллективе, попытка произвести «революцию», «партизанская война» и, наконец, появление на рынке нового игрока – вашего конкурента, созданного вашими бывшими сотрудниками.

Хвост и рыба

В свете этих перспектив особенно важно уделять внимание не только позитивному решению конфликтов в организации, но их предупреждению и профилактике. Это компетенция высшего руководства. Тут важно напомнить основные принципы работы руководителя высшего звена:

1) соблюдение принципов управления экономикой;

2) выполнение квалификационных требований;

3) рациональное сочетание разных методов управления к разным людям и разным подразделениям;

4) построение понятной всем сотрудникам системы менеджмента компанией;

5) приоритет стратегических вопросов перед тактическими;

6) применение к менеджменту научных подходов;

7) построение психологического портрета личности подчиненных;

8) уважение личности подчиненных;

9) стимулирование труда подчиненных;

10) единоначалие;

11) корпоративный дух;

12) научная организация труда на рабочем месте;

13) определение очередности выполнения управленческих задач по их значимости;

14) изучение философии обеспечения качества;

15) обеспечение нормального морально-психологического климата в коллективе;

16) координация работ по функциям, качеству.

Руководители, если в этом минимальном списке требований Вы обнаружили хотя бы одно, которому в данный момент не соответствуете, спешите восполнить этот пробел пока не поздно. Иначе, конфликты с подчиненными уже не за горами. И решать любые конфликтные ситуации придется вам. Может стоит все-таки позаботиться о мерах их предупреждения?

Рыба, как известно, портиться с головы, а чистят ее всегда с хвоста. Вы, конечно, тоже сможете «почистить» и рыбу, и компанию, и будете делать это до тех пор, пока у вас будет на это хватать ресурсов. Конечно, в ущерб времени и стратегическим планам компании. А жаль.

Добавить комментарий